Για την αξία της εμπειρίας, τη συνύπαρξη των γενεών και την τέχνη τού να ακούμε προτού αποφασίσουμε.

Έχω αναρωτηθεί πολλές φορές πόσες πραγματικά καλές ιδέες χάνονται μέσα σε μια αίθουσα συσκέψεων. Όχι επειδή δεν υπήρξαν, ούτε επειδή οι άνθρωποι που τις σκέφτηκαν δεν ήταν αρκετά ικανοί. Αλλά επειδή δεν ειπώθηκαν ποτέ.

Όσοι έχουν περάσει αρκετά χρόνια σε επιχειρήσεις, οργανισμούς ή συλλογικά όργανα γνωρίζουν καλά τη σκηνή. Ο επικεφαλής παίρνει πρώτος τον λόγο, παρουσιάζει την άποψή του, δύο-τρεις συμφωνούν, κάποιοι προσθέτουν λεπτομέρειες και η συζήτηση αποκτά γρήγορα μια συγκεκριμένη κατεύθυνση. Στο τέλος, όλοι μοιάζουν να έχουν συμμετάσχει. Έχουν όμως;

Δεν χρειάζεται να υπάρχει αυταρχισμός για να συμβεί αυτό. Αρκεί το κύρος μιας θέσης, η βαρύτητα μιας προσωπικότητας ή απλώς η συνήθεια να περιμένουμε από ορισμένους ανθρώπους να δείξουν τον δρόμο.

Και κάπως έτσι, μια ομάδα που θα μπορούσε να σκεφτεί συλλογικά, καταλήγει να σκέφτεται γύρω από την άποψη ενός ανθρώπου.

Πόσο έξυπνη είναι τελικά μια ομάδα έξυπνων ανθρώπων;

Τα τελευταία χρόνια συζητάμε όλο και περισσότερο για τη συλλογική νοημοσύνη, την περίφημη Collective Intelligence. Δεν πρόκειται για κάποια καινούρια μόδα του management, παρότι ο όρος προσφέρεται θαυμάσια για παρουσιάσεις και εταιρικά σεμινάρια.

Πρόκειται για την ικανότητα μιας ομάδας να αξιοποιεί τις γνώσεις, τις εμπειρίες και τις διαφορετικές αντιλήψεις των ανθρώπων της, ώστε να αντιμετωπίζει προβλήματα και να παίρνει καλύτερες αποφάσεις.

Μια έρευνα που δημοσιεύθηκε το 2010 στο περιοδικό Science, με συμμετοχή επιστημόνων από το MIT και το Carnegie Mellon, μελέτησε την απόδοση ομάδων σε διαφορετικές εργασίες. Η ικανότητα της ομάδας να αποδίδει συνδεόταν και με την κοινωνική ευαισθησία των μελών και τη σχετικά ισόρροπη συμμετοχή τους στη συζήτηση.

Μια ομάδα εξαιρετικά ικανών ανθρώπων δεν αποτελεί αυτομάτως και μια εξαιρετικά ικανή ομάδα.

Αυτό είναι, κατά τη γνώμη μου, ένα από τα πιο ενδιαφέροντα συμπεράσματα. Στις επιχειρήσεις αφιερώνουμε χρόνο στην επιλογή στελεχών, στην αξιολόγηση προσόντων και στην ανάπτυξη ατομικών δεξιοτήτων. Πολύ λιγότερο συχνά αναρωτιόμαστε αν ο τρόπος συνεργασίας επιτρέπει πράγματι στους ανθρώπους να αξιοποιήσουν όσα γνωρίζουν.

Το προνόμιο του τελευταίου λόγου

Υπάρχει μια πρακτική που μου φαίνεται ιδιαίτερα ενδιαφέρουσα μέσα στην απλότητά της: στις συζητήσεις όπου αναζητούμε λύσεις, εκείνος που έχει τη μεγαλύτερη εξουσία να μιλά τελευταίος.

Όχι επειδή η γνώμη του μετρά λιγότερο. Το αντίθετο. Επειδή συνήθως μετρά τόσο πολύ, ώστε κινδυνεύει να προκαθορίσει τη συζήτηση.

Σκεφτείτε ένα διοικητικό συμβούλιο στο οποίο ο πρόεδρος, πριν διατυπώσει την προσωπική του θέση, ζητά από τα μέλη να παρουσιάσουν τη δική τους εκτίμηση. Ή έναν διευθυντή που, αντί να ανακοινώσει τι θεωρεί σωστό, ακούει πρώτα τους συνεργάτες του.

Φυσικά, δεν αποτελεί μαγική συνταγή. Ένας επικεφαλής μπορεί να μιλήσει τελευταίος και παρ’ όλα αυτά να έχει δημιουργήσει ένα περιβάλλον στο οποίο κανείς δεν τολμά να διαφωνήσει. Η σειρά των ομιλητών δεν διορθώνει από μόνη της μια προβληματική κουλτούρα. Είναι όμως μια καλή αρχή.

Δεν πιστεύω ότι πρέπει να μιλούν τελευταίοι οι μεγαλύτεροι σε ηλικία. Πρέπει να δίνεται ιδιαίτερη προσοχή σε εκείνους που, λόγω θέσης ή κύρους, μπορούν να επηρεάσουν δυσανάλογα τους υπόλοιπους. Ένας τριανταπεντάχρονος CEO μπορεί να επιβάλλει, ακόμη και άθελά του, την άποψή του ευκολότερα από έναν εξηντάχρονο συνεργάτη.

Το περίφημο χάσμα των γενεών

Ακούω συχνά συζητήσεις για το χάσμα ανάμεσα στις γενιές. Οι νέοι δεν έχουν υπομονή. Οι μεγαλύτεροι αντιστέκονται στην αλλαγή. Οι πρώτοι είναι εξοικειωμένοι με την τεχνολογία, οι δεύτεροι με την πραγματική ζωή.

Είναι βολικές κατηγοριοποιήσεις. Και, όπως συμβαίνει με τις περισσότερες γενικεύσεις, σπανίως βοηθούν να καταλάβουμε τους ανθρώπους.

Η ηλικία δεν αποτελεί από μόνη της ούτε προσόν ούτε μειονέκτημα. Άνθρωποι διαφορετικών γενεών έχουν συχνά διαφορετικά επαγγελματικά βιώματα, εργαλεία και αντιλήψεις.

Ένας άνθρωπος με τριάντα χρόνια εμπειρίας μπορεί να αντιληφθεί νωρίς τις συνέπειες μιας απόφασης επειδή έχει αντιμετωπίσει παρόμοιες καταστάσεις. Ένας νεότερος συνεργάτης μπορεί να αμφισβητήσει μια διαδικασία που όλοι θεωρούν αυτονόητη, ακριβώς επειδή δεν έχει συνηθίσει να τη θεωρεί δεδομένη.

Και οι δύο μπορεί να έχουν δίκιο. Και οι δύο μπορεί να κάνουν λάθος.

Το ενδιαφέρον είναι τι συμβαίνει όταν τους επιτρέπουμε να συνδυάσουν όσα γνωρίζουν, χωρίς να θεωρούμε εκ των προτέρων ότι η εμπειρία υπερέχει της καινοτομίας ή το αντίστροφο.

Άλλωστε, μια μετα-ανάλυση 74 μελετών δεν διαπίστωσε γενική θετική σχέση ανάμεσα στην ηλικιακή ποικιλομορφία και την ομαδική απόδοση. Δεν αρκεί, επομένως, να βάλουμε γύρω από το ίδιο τραπέζι ανθρώπους διαφορετικών ηλικιών: πρέπει να δημιουργήσουμε τις συνθήκες για να συνεργαστούν.

Όταν η γνώση κυκλοφορεί και προς τις δύο κατευθύνσεις

Για πολλά χρόνια θεωρούσαμε σχεδόν αυτονόητο ότι ο μεγαλύτερος διδάσκει και ο νεότερος μαθαίνει. Είναι μια αντίληψη που έχει τη λογική της, αλλά σήμερα μοιάζει περιοριστική.

Το reverse mentoring, η αντίστροφη καθοδήγηση, αμφισβητεί αυτή τη μονοδρομική σχέση. Ένας νεότερος εργαζόμενος μπορεί να βοηθήσει ένα ανώτερο στέλεχος να εξοικειωθεί με νέες τεχνολογίες, ψηφιακά εργαλεία ή μεταβαλλόμενες συνήθειες του κοινού.

Θα προτιμούσα, πάντως, να μιλάμε περισσότερο για mutual mentoring, δηλαδή για αμφίδρομη μάθηση. Δεν υπάρχει κανένας λόγος η μεταφορά γνώσης να γίνεται μόνο προς μία κατεύθυνση.

Δεν εννοώ απλώς έναν μεγαλύτερο που μαθαίνει να χρησιμοποιεί μια καινούρια εφαρμογή από έναν νεότερο συνάδελφο. Αυτό είναι το εύκολο παράδειγμα. Εννοώ δύο ανθρώπους που εξετάζουν μαζί ένα πραγματικό πρόβλημα. Ο ένας μεταφέρει όσα έμαθε από προηγούμενες καταστάσεις. Ο άλλος προσθέτει μια διαφορετική οπτική, μια νέα μέθοδο ή μια ερώτηση που κανείς δεν είχε σκεφτεί.

Η ανταλλαγή αυτή προϋποθέτει κάτι που δεν είναι καθόλου αυτονόητο: να μη θεωρεί κανείς ότι έχει ολοκληρώσει τη διαδικασία της μάθησης.

Πόσο εύκολο είναι να πεις «διαφωνώ»;

Εδώ συναντάμε ένα άλλο κρίσιμο ζήτημα, την ψυχολογική ασφάλεια (psychological safety). Η Amy Edmondson, καθηγήτρια στο Harvard Business School, έχει μελετήσει τη σημασία ενός εργασιακού περιβάλλοντος στο οποίο οι άνθρωποι μπορούν να μιλούν, να κάνουν ερωτήσεις και να παραδέχονται λάθη χωρίς να φοβούνται ότι θα εκτεθούν ή θα τιμωρηθούν.

Ακούγεται αυτονόητο. Δεν είναι.

Πόσες φορές έχουμε ακούσει έναν προϊστάμενο να ζητά «ειλικρινή άποψη», ενώ όλοι γνωρίζουν ότι η διαφωνία δεν είναι ιδιαίτερα ευπρόσδεκτη; Και πόσες φορές ένας εργαζόμενος επιλέγει τη σιωπή, όχι επειδή δεν έχει άποψη, αλλά επειδή έχει ήδη υπολογίσει το πιθανό κόστος του να την εκφράσει;

Η ψυχολογική ασφάλεια δεν σημαίνει ότι όλοι πρέπει να συμφωνούμε ή ότι καμία πρόταση δεν επιτρέπεται να απορριφθεί. Σημαίνει ότι μπορούμε να διαφωνούμε χωρίς η διαφωνία να αντιμετωπίζεται ως προσωπική αμφισβήτηση.

Η διαφωνία πρέπει να αντιμετωπίζεται ως δυνατότητα βελτίωσης και όχι ως πράξη απειθαρχίας.

Ένας μεγαλύτερος εργαζόμενος πρέπει να μπορεί να παραδεχθεί ότι δεν γνωρίζει κάτι καινούριο χωρίς να μειώνεται η αξία του. Όπως και ένας νέος πρέπει να μπορεί να προτείνει κάτι διαφορετικό χωρίς να χαρακτηριστεί αφελής.

Η συλλογικότητα ως άλλοθι

Στην ελληνική επαγγελματική πραγματικότητα έχουμε μάθει να δίνουμε ιδιαίτερη βαρύτητα στην ιεραρχία, στους τίτλους και στην παλαιότητα. Δεν είναι, φυσικά, αποκλειστικά ελληνικό φαινόμενο. Αλλά αξίζει να αναρωτηθούμε πόσο συχνά η επίκληση της εμπειρίας λειτουργεί ως επιχείρημα και πόσο συχνά ως τρόπος να κλείσει μια συζήτηση.

Το «εγώ είμαι τριάντα χρόνια σε αυτή τη δουλειά» μπορεί να αποτελεί μια πολύτιμη πληροφορία. Δεν αποτελεί όμως από μόνο του απόδειξη ότι μια συγκεκριμένη εκτίμηση είναι σωστή.

Η θέση του διευθυντή, του προέδρου ή του επιστημονικού υπευθύνου συνεπάγεται αρμοδιότητα και ευθύνη. Δεν προσδίδει αυτομάτως ορθότητα σε κάθε άποψη.

Ένα διοικητικό συμβούλιο μπορεί να διαθέτει όλες τις ειδικότητες που χρειάζεται ένας οργανισμός και παρ’ όλα αυτά να μη χρησιμοποιεί σχεδόν καμία. Αρκεί τα μέλη του να έχουν αντιληφθεί ότι ο πραγματικός τους ρόλος είναι να επικυρώνουν αποφάσεις που έχουν ληφθεί αλλού.

Σε ορισμένα περιβάλλοντα, η διαφωνία δεν αντιμετωπίζεται απλώς ως διαφορετική άποψη. Ερμηνεύεται ως αμφισβήτηση του προσώπου, έλλειψη σεβασμού ή ακόμη και ως προσωπική απειλή. Έτσι, η σιωπή καταλήγει να εκλαμβάνεται ως συναίνεση. Ενώ μπορεί να είναι απλώς αυτοπροστασία.

Δημιουργούμε επιτροπές, συμβούλια και ομάδες εργασίας για να αξιοποιήσουμε περισσότερες γνώσεις, αλλά συχνά δυσκολευόμαστε να ανεχθούμε το αναπόφευκτο αποτέλεσμα της πολυφωνίας: τη διαφωνία.

Αν έχουμε ήδη αποφασίσει τι θέλουμε να ακούσουμε, ποιος ακριβώς είναι ο λόγος να συγκεντρώνουμε τόσους ανθρώπους;

Η συλλογική νοημοσύνη προϋποθέτει την πραγματική δυνατότητα να επηρεάσουν όλοι μια απόφαση, ακόμη κι όταν η άποψή τους δεν είναι η πιο βολική. Και αυτό είναι ζήτημα κουλτούρας, αντίληψης της εξουσίας και, τελικά, ποιότητας της ηγεσίας.

Η καλή σύσκεψη αρχίζει πριν από τη σύσκεψη

Υπάρχει ακόμη κάτι που συχνά παραλείπουμε: καλούμε ανθρώπους σε μια σύσκεψη χωρίς να τους έχουμε εξηγήσει με σαφήνεια τι ακριβώς πρόκειται να συζητήσουμε. Στέλνουμε μια πρόσκληση με έναν γενικό τίτλο και περιμένουμε να εμφανιστούν όλοι έτοιμοι να σκεφτούν, να προτείνουν και να αποφασίσουν. Αναρωτιέμαι πόσο δίκαιο —και πόσο αποτελεσματικό— είναι αυτό.

Θα θεωρούσα αυτονόητο ότι μια ουσιαστική συνάντηση προηγείται από μια σύντομη ατζέντα: ποιο είναι το ζήτημα, ποια απόφαση αναζητούμε, ποια δεδομένα χρειάζονται και τι περιμένουμε από τους συμμετέχοντες. Όταν το θέμα είναι σύνθετο, γιατί να μη ζητάμε και μια σύντομη γραπτή πρόταση ή επισήμανση με email πριν από τη συνάντηση;

Δεν εννοώ να προσθέσουμε άλλη μία υποχρέωση στη γεμάτη καθημερινότητα των εργαζομένων ούτε να μετατρέψουμε κάθε σύσκεψη σε άσκηση γραφειοκρατίας. Αρκούν μερικές γραμμές, με εύλογο χρόνο προετοιμασίας. Η γραπτή συνεισφορά πρέπει να παραμένει δυνατότητα και όχι κριτήριο αξιολόγησης του ποιος «συμμετέχει αρκετά».

Υπάρχει και ένα επιπλέον πλεονέκτημα. Οι γραπτές απόψεις μπορούν να καταγραφούν πριν διατυπωθεί η θέση του επικεφαλής, οπότε προστατεύεται σε μεγαλύτερο βαθμό η ανεξαρτησία της κρίσης. Αν θέλουμε, μπορούμε να τις συγκεντρώσουμε χωρίς ονόματα για την πρώτη συζήτηση. Έτσι, τουλάχιστον στην αρχή, εξετάζουμε την πρόταση και όχι την υπογραφή.

Η Collective Intelligence δεν αρχίζει τη στιγμή που ανοίγει η πόρτα της αίθουσας συνεδριάσεων. Αρχίζει από τον τρόπο που προετοιμάζουμε τη συνάντηση — και από το αν δίνουμε στους ανθρώπους μια πραγματική ευκαιρία να σκεφτούν προτού χρειαστεί να μιλήσουν.

Μερικές μικρές αλλαγές με ουσιαστικό αποτέλεσμα

Η καλλιέργεια της συλλογικής νοημοσύνης δεν απαιτεί κατ’ ανάγκην περίπλοκα προγράμματα εκπαίδευσης. Υπάρχουν απλές πρακτικές που αξίζει να δοκιμάσουμε.

Να γράφουμε πριν μιλήσουμε. Πέντε λεπτά ατομικής σκέψης πριν από μια συζήτηση μπορούν να βοηθήσουν ώστε οι πρώτες απόψεις να μην καθορίζουν όλες τις υπόλοιπες.

Να ακούμε ανθρώπους που συνήθως δεν παίρνουν τον λόγο. Μερικές φορές μια γραπτή, ακόμη και ανώνυμη, πρόταση έχει μεγαλύτερη αξία από έναν τυπικό γύρο τοποθετήσεων.

Να αναζητούμε συνειδητά την αντίθετη άποψη, όχι για να δημιουργούμε τεχνητές αντιπαραθέσεις αλλά για να εξετάζουμε τι μπορεί να έχουμε παραβλέψει.

Να συνδέουμε ανθρώπους διαφορετικών γενεών γύρω από πραγματικές κοινές εργασίες, όχι μόνο σε περιστασιακές εταιρικές δράσεις.

Να αξιολογούμε, όσο μπορούμε, μια ιδέα ανεξάρτητα από τη θέση εκείνου που την προτείνει.

Να επιστρέφουμε στις αποφάσεις μας και να ρωτάμε τι λειτούργησε, τι όχι και ποιες προειδοποιήσεις είχαμε αγνοήσει.

Και τώρα που έχουμε και την τεχνητή νοημοσύνη;

Η συζήτηση γίνεται ακόμη πιο ενδιαφέρουσα με την είσοδο της AI στην επαγγελματική ζωή. Μπορούμε πλέον να αναζητήσουμε πληροφορίες, να συγκρίνουμε δεδομένα και να προετοιμάσουμε μια απόφαση με πολύ μεγαλύτερη ταχύτητα.

Είναι ένα χρήσιμο εργαλείο, αλλά θα ήταν λάθος να συγχέουμε την πρόσβαση σε περισσότερη πληροφορία με την καλύτερη συλλογική σκέψη. Αν όλοι στηριζόμαστε στις ίδιες έτοιμες απαντήσεις, υπάρχει κίνδυνος να καταλήγουμε ευκολότερα στις ίδιες ιδέες.

Η AI μπορεί να βοηθήσει μια ομάδα να επεξεργαστεί καλύτερα όσα γνωρίζει. Δεν μπορεί όμως να δημιουργήσει από μόνη της την εμπιστοσύνη που χρειάζεται για να ειπωθεί μια δύσκολη αλήθεια μέσα σε μια αίθουσα συνεδριάσεων.

Τελικά, ποιος πρέπει να μιλά τελευταίος;

Δεν πιστεύω ότι η συλλογική νοημοσύνη είναι απλώς μια ακόμη ενδιαφέρουσα έννοια στη σύγχρονη διοίκηση. Έχει να κάνει με τον τρόπο που αντιλαμβανόμαστε τη γνώση, την εμπειρία και την εξουσία.

Επί χρόνια συνηθίσαμε να συνδέουμε την ηγεσία με την ικανότητα να έχουμε απαντήσεις. Ίσως θα έπρεπε να της αναγνωρίζουμε εξίσου την ικανότητα να θέτει τις σωστές ερωτήσεις και να ακούει πραγματικά τις απαντήσεις.

Όσο για το χάσμα των γενεών, δεν είμαι βέβαιη ότι γεφυρώνεται με καμπάνιες, εταιρικά συνθήματα ή περιστασιακές δράσεις. Μάλλον γεφυρώνεται όταν οι άνθρωποι σταματούν να αντιμετωπίζουν ο ένας τον άλλον ως εκπροσώπους μιας ηλικιακής κατηγορίας και αναγνωρίζουν τι μπορεί να συνεισφέρει ο καθένας.

Την επόμενη φορά που θα βρεθούμε σε μια σύσκεψη, ίσως αξίζει να προσέξουμε όχι μόνο ποιος μιλά περισσότερο, αλλά και ποιος δεν μίλησε καθόλου.

Και, κυρίως, να αναρωτηθούμε γιατί.

Πίνακας: Τι μπορούμε να αλλάξουμε

Το πείραμα των 30 λεπτών

Βιβλιογραφία

Woolley, A. W. et al. (2010), Evidence for a Collective Intelligence Factor in the Performance of Human Groups, Science 330, 686–688. DOI: 10.1126/science.1193147.

Edmondson, A. (1999), Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams, Administrative Science Quarterly 44(2), 350–383. DOI: 10.2307/2666999.

Schneid, M., Isidor, R., Steinmetz, H. & Kabst, R. (2016), Age diversity and team outcomes: A quantitative review, Journal of Managerial Psychology 31(1), 2–17.